Blog

Wat hebben creativiteit en leiderschap met De Crisis te maken?

De Crisis en de Kans
Wat is er nodig om de crisis te gaan beschouwen als kans? En die kans met beide handen te grijpen? Ik ben ervan overtuigd dat een groot deel van het antwoord ligt in de drie factoren creativiteit; benutten van het potentieel van je organisatie; en de vorm van leiderschap die dat vraagt. Hieronder werk ik dat uit.

  • Creativiteit. Wat is creativiteit: het doen/laten stromen van energie, levenslust, waardoor er dingen tot stand komen. Creativiteit niet alleen in je externe communicatie (marketing en reclame), maar vooral ook in hoe je je werkprocessen inricht, de manier waarop je je klanten kietelt en bindt: de manier waarop je contact met ze maakt, en houdt; intiem met ze communiceert. Vanzelfsprekend ook bij het ontwikkelen van nieuwe markten en produkten. Bovenal is creativiteit iets dat in de poriën, in de cellen van je medewerkers moet zitten. Zodanig dat creativiteit van en in je organisatie een vanzelfsprekendheid is. Uiteindelijk leidt dat tot meer omzet/inkomsten, betere marges, goede interne en externe communicatie, tevreden klanten en andere stake- en aandeelhouders. Er gebeuren dingen die voorheen niet gebeurden. Als je je focust op minder omzet, minder inkomen, op bezuinigen: dan is dat ook precies wat je krijgt, wat er gebeurt. “Where attention goes, energy flows and results show”*: waar je aandacht aan geeft, groeit. Daartegenover: wanneer je je concentreert op het maximaal benutten van het potentieel van wat is, dan is crisis niet meer iets vervelends, maar iets dat uitdaagt om het roer om te gooien op een heel positieve manier. Je ziet dat bedrijven die aansprekende diensten en produkten leveren én die goed weten te vermarkten, ook in deze tijd in staat zijn tot imponerende groei- en winstcijfers.
    Er is zó veel meer mogelijk dan we ons in onze stoutste dromen kunnen voorstellen, daarom is het oprekken van ons voorstellingsvermogen zo belangrijk. En dat raakt aan leiderschap. Daarover later meer.
  • Potentieel. Creativiteit zit in mensen. Dat is hun potentieel, dat hoef je alleen maar aan te boren.
    Even het slechte nieuws: mijn stelling is, dat mensen in bedrijven voor 10, hooguit 20% van hun potentieel aangesproken worden. Heel veel mensen werken onder hun niveau, of “doen maar wat de baas zegt”, omdat ze hebben opgegeven om er tegenin te gaan, of omdat de koers de hele tijd wijzigt, er een verstikkende bureaucratie heerst, de organisatie totaal verpolitiekt is, ze werk onder hun kunnen doen, of………. om welke reden dan ook. Er zijn niet zoveel bedrijven/ondernemingen waar het potentieel van de medewerkers maximaal wordt benut.
    Dat was zo vóór de crisis, en dat is zo ín de crisis. En waarschijnlijk in de crisis nog erger, omdat de angst toeslaat. Angst voor reorganisatie, ontslag, verlies van inkomen.
    Angst is niet de mentale houding waarmee potentieel aangesproken en benut wordt.
    En dan het goede nieuws: er is dus veel potentieel dat ontgonnen kan worden. Hoe doe je dat?
  • Leiderschap.Voor het benutten van potentieel is een bepaalde vorm van leiderschap nodig. Leiderschap, leiding geven heeft veel raakvlakken met opvoeden. Wat zijn die overeenkomsten, en waarom zijn ze belangrijk?
    • Een belangrijke overeenkomst is voorleven. Als je als leidinggevende van je medewerkers verwacht dat ze iets doen wat je zelf niet bereid bent te doen, zullen ze je alleen uit angst volgen. Hoe motiverend is het als jij elk jaar 10% erbij krijgt en je mensen op de nullijn blijven staan? Als je als ouder tegen je kind zegt dat het moet opruimen en je doet het zelf niet, zal je kind het ook alleen maar doen omdat het gedwongen wordt.
    • Een andere overeenkomst is dat je de omstandigheden moet scheppen waarin medewerkers en kinderen kunnen bloeien en groeien. Als ouder is dat in mijn ogen het einddoel van de opvoeding: een kind dat opgroeit tot een zelfstandige, zelfbewuste, vrije volwassene. Een mens die van zichzelf houdt. In een onderneming is dat niet het einddoel  Of misschien wel? Is het zeker stellen van de de continuïteit – en het maken van winst als randvoorwaarde voor die continuïteit – misschien randvoorwaarde voor organisatieontwikkeling? En daarbinnen het ontwikkelen van de individuele medewerkers? Waardoor je uiteindelijk de continuïteit weer zekerstelt?
      De randvoorwaarden voor groei en ontwikkeling zijn het uitdagen tot het leveren van een prestatie; en veiligheid: het mogen maken van fouten.
    • Een derde overeenkomst betreft duidelijkheid scheppen en het nemen van besluiten. Die twee dingen hebben heel veel met elkaar te maken. Je schept duidelijkheid door te besluiten, en niet te lang te wachten met het nemen van besluiten. Te lang voortdurende onduidelijkheid en besluiteloosheid leiden in een bedrijf tot lethargie, anarchisme, en daarmee tot productiviteitsverlies. In een gezin leidt het tot gezeur, geclaim en gejengel.
      Dus zet deze besluiten consequent door. En neem er verantwoordelijkheid voor. Ook als het mis gaat. Want het gáát zo nu en dan mis.
    • Verbinden: in een gezin ligt een belangrijke focus op gezamenlijk (leuke) dingen doen, om hechtheid in het gezin te krijgen. In wezen leer je de kinderen samenwerken. En dat is waar het in een bedrijf om gaat: dat je mensen op een efficiënte manier samen-werken ten behoeve van de klant.

Waarom zijn die parallellen tussen opvoeden en leiderschap zo wezenlijk? Hoe groot is het verschil tussen een kind zijn creativiteit laten uiten en medewerkers uitdagen hun potentieel te benutten – vanzelfsprekend binnen allerlei randvoorwaarden?

Wanneer ik zou moeten werken voor de het rendement van de aandeelhouder – wat de facto in beursgenoteerde ondernemingen (..) het geval is: waarom zou ik dat doen? Ik werk opdat iemand anders er beter van wordt. Wat het verschil met slavernij? Dat doen mensen toch alleen maar omdat ze knel zitten, niet anders kunnen – dénken te kunnen? Waarom zou ik meer geven dan wat noodzakelijk is om deze baan te behouden? En in hoeverre is er dan sprake van het benutten van mijn potentieel? Bijna alle zinnen in deze en voorgaande alinea eindigen met een vraagteken – en in wezen zijn het retorische vragen; het antwoord ligt in de vraag besloten.

Wat kun je concreet doen om de creativiteit in je bedrijf te doen laten stromen?
Een voorbeeld van een aanpak die gewerkt heeft:

  • Steek de thermometer in je bedrijf. Laat een onafhankelijk iemand een serie interviews doen met medewerkers dwars door de organisatie heen . Thema’s: “Wat zit je dwars, en waar zie je mogelijkheden?”. Daarvóór de vragen stellen: “Wat is voor jou het wezen van dit bedrijf; wat is voor jou het wezenlijke van wat de onderneming doet voor de klant; en wat is het wezenlijke van wat jij doet?” Door ze echt zien in wat ze dwars zit – en daar later ook iets mee gaan doen – geef je ze aandacht. En alles wat je aandacht geeft, groeit. Doe dit ook met klanten.
  • Destilleer uit die gesprekken de belangrijkste pakweg twintig veranderpunten (verbeterpunten).
  • Bespreek die punten in meerdere sessies met grote groepen van het personeel, zodat er een gedeelde visie komt op hoe de onderneming ervoor staat en wat er dient te gebeuren.
  • Deel de verbeterpunten in in een paar categorieën: bijvoorbeeld beleid/sturing, marketing/klant, organisatie, besluitvorming, informatisering etc.
    Laat de punten per categorie vervolgens uitwerken door kleine groepjes, waarvan de leden hun input ook weer uit de organisatie halen. Zo ontstaat er een netwerk waarbij een groot deel van de organisatie betrokken is bij de totstandkoming van een vernieuwde – en vernieuwende –  organisatie. Formuleer de knelpunten – waar van toepassing – om tot doelstellingen en meet het realiseren van die doelstellingen.
  • Uiteindelijk: ontwerp een werkproces dat tot doel heeft continue creativiteit te genereren zodat het een wezenlijk deel wordt van de bedrijfsvoering.

Creëer de energie
Zorg ervoor dat in dit hele proces snelheid zit. Zodat je mensen ervaren dat ze erbij betrokken worden, en dat ze daadwerkelijk invloed uit kunnen oefenen op de ontwikkeling van het bedrijf, en daarbinnen hun eigen ontwikkeling ter hand kunnen nemen. Dit zorgt voor een enorme energie in de organisatie, en daarmee voor levenslust en creativiteit, positiviteit, snelheid, probleemoplossend vermogen en nog veel meer.

Communiceer hierover regelmatig in de organisatie, en waar mogelijk ook extern. Zodat je kan laten zien dat er leven in de brouwerij is in je bedrijf, en dat je klanten en hun problemen en wensen serieus genomen worden.
Vier de successen!

Stel je je bedrijf voor, wanneer alle mensen die je aankijkt uit hun ogen stralen, ‘s avonds nog net zo als toen je ze ‘s morgens tegenkwam. Je ziet een soort van onverwoestbaarheid bij ze. Een weten, dat ze, wat er ook gebeurt, het voor elkaar krijgen. Omdat ze met intenties werken: ze weten hun doel; ze hebben er vertrouwen in hoe ze het gaan aanpakken, en ze hebben de vaste overtuiging er ontzettend veel lol aan te beleven.

Er zit een enorme wijsheid in je organisatie. Eigenlijk is je organisatie een kennismijn, een mijn die onontgonnen is. Een mijn waarin, als je ‘m op de juiste manier exploreert, je elke keer weer nieuwe “kennisaders” ontdekt. Zo goed als gratis! Een andere metafoor: je bedrijf is een kernfusiecentrale, waarbij je mensen de energie leveren en het management ervoor moet zorgen dat de deeltjes kunnen fuseren.

Ten slotte
Dit artikel gaat niet over schuld. In principe doet niemand met opzet de foute dingen. Dat er geen schuld is, is belangrijk om te durven erkennen dat het beter kan.
Dit artikel gaat over bewustzijn. Over het ontwikkelen van bewustzijn.

“Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg.” De korte versie van Einstein’s “We can’t solve our problems using the same kind of thinking we used when we created them.”

Uitgedaagd?

*: T Harv Eker http://www.sparkinsight.com/t-harv-eker. Met dank aan OpenCircles. online casin